Recruter des dirigeants capables de concilier performance financière et impact

L’impact n’est plus une case à cocher : c’est un critère de pilotage

Pendant longtemps, la performance financière et la responsabilité de l’entreprise ont vécu dans deux univers séparés. D’un côté, le compte de résultat, les marges, la trésorerie et la création de valeur. De l’autre, les engagements RSE, les reportings extra-financiers et les initiatives environnementales – souvent présentées comme un supplément d’âme, lorsque le calendrier et les ressources le permettaient.

Cette époque est révolue.

Aujourd’hui, l’impact et la performance ne s’opposent plus : ils s’alimentent : les enjeux climatiques, sociaux et de gouvernance ne relèvent plus du discours d’accompagnement ; ils influencent directement l’accès aux financements, la confiance des parties prenantes, la capacité à attirer les talents, la résilience opérationnelle et, in fine, la valorisation de l’entreprise.

Pour les PME, les ETI et les entreprises accompagnées par des fonds d’investissement, la question n’est donc plus de savoir s’il faut intégrer ces sujets. Elle est de savoir quels dirigeants sont capables de les piloter, sans sacrifier l’entreprise de demain au résultat du trimestre.

Le risque à maîtriser, la valeur à construire : deux regards convergents

Deux enquêtes récentes éclairent ce basculement, chacune depuis un angle différent.

Selon Bpifrance Le Lab, 70% des dirigeants de PME et d’ETI interrogés associent encore la décarbonation à des risques. Cette perception est compréhensible : transition énergétique, évolution des réglementations, investissements nécessaires, pression sur les coûts… Les dirigeants sont confrontés à des arbitrages complexes, souvent dans un contexte de marges sous tension.

Du côté des investisseurs, la lecture est néanmoins devenue plus offensive. Dans l’enquête mondiale PwC de 2023, 70% des répondants placent la création de valeur parmi les trois principaux moteurs de leur démarche ESG.

Autrement dit : ce que certains dirigeants perçoivent encore comme une contrainte à absorber, une partie croissante de l’écosystème investisseur le considère comme un levier de performance et de différenciation.

Ces deux lectures ne sont pas contradictoires. Elles décrivent les deux faces d’une même équation :

• Le risque à maîtriser : dépendance énergétique, obsolescence réglementaire, tensions sociales, fragilité des chaînes d’approvisionnement, réputation.
• La valeur à construire : innovation, compétitivité, attractivité des talents, fidélisation des clients, accès aux capitaux et pérennité du modèle économique.

Un dirigeant performant aujourd’hui doit savoir tenir les deux bouts de cette équation.

La question posée aux entreprises a changé

Dans de nombreux comités d’investissement, la conversation a profondément évolué.

Il y a encore quelques années, la question pouvait se résumer à : « Avez-vous une politique ESG ? » Aujourd’hui, elle est plus exigeante, plus stratégique et plus concrète : « Cette entreprise est-elle pilotable sur dix ans ? »

Cette nouvelle question change tout.

Elle ne porte plus seulement sur l’existence de documents, de chartes ou d’indicateurs. Elle interroge la capacité réelle d’une organisation à anticiper, arbitrer, investir et transformer son modèle économique dans la durée. Elle demande si l’entreprise dispose des dirigeants, des équipes et de la gouvernance nécessaires pour faire face à des mutations profondes, tout en continuant à créer de la valeur.

Pour un fonds d’investissement, cette capacité de pilotage devient un critère d’analyse à part entière. Pour un dirigeant, elle devient une compétence stratégique. Pour une PME ou une ETI, elle peut faire la différence entre une croissance maîtrisée et une trajectoire fragilisée.

Le dirigeant « à impact » n’est pas un dirigeant « vert »

Il faut ici écarter une confusion fréquente.

Un dirigeant capable d’intégrer les exigences climatiques, sociales et de gouvernance n’est pas nécessairement un dirigeant « vert ». Il est d’abord un dirigeant qui lit plus loin dans le compte de résultat.

Il comprend qu’une décision d’investissement peut avoir des effets différés sur la compétitivité. Il sait qu’un risque humain mal anticipé peut coûter bien plus cher qu’une ligne budgétaire. Il distingue la rentabilité immédiate de la création de valeur durable. Et il accepte que certaines décisions pertinentes à six mois puissent devenir coûteuses à six ans.

Ce type de dirigeant ne choisit pas entre performance et responsabilité. Il construit une grammaire commune entre les deux.

Sa valeur ne réside pas dans un vocabulaire bien maîtrisé, mais dans sa capacité à arbitrer : investir sans compromettre la trésorerie, transformer sans déstabiliser les équipes, accélérer sans sacrifier la qualité, et tenir une trajectoire de long terme dans un environnement qui impose des résultats à court terme.

Les bonnes questions à poser en entretien de dirigeant

Dans un processus de recrutement de dirigeant, les questions classiques restent utiles : résultats obtenus, équipes managées, transformations conduites, chiffres d’affaires développés, rentabilité améliorée.

Mais elles ne suffisent plus.

Pour évaluer la capacité d’un candidat à piloter performance et impact, il faut aller plus loin et interroger sa manière d’arbitrer. Trois questions permettent notamment d’ouvrir un échange beaucoup plus révélateur :

1. « Quels investissements avez-vous maintenus malgré la pression sur les marges ? »

Cette question révèle la capacité d’un dirigeant à protéger l’avenir de l’entreprise. Elle permet de comprendre s’il sait distinguer une dépense de court terme d’un investissement structurant : formation, industrialisation, digitalisation, transition énergétique, qualité, sécurité, R&D ou fidélisation des équipes.

Un dirigeant qui sait défendre un investissement utile malgré la pression sur les marges démontre une forme de courage économique. Il ne confond pas rigueur financière et immobilisme.

2. « Quels risques humains ou opérationnels avez-vous refusé de prendre ? »

La performance ne se résume pas à l’audace. Elle suppose aussi de savoir dire non.

Cette question met en lumière la maturité du candidat face au risque : sa capacité à identifier les zones de fragilité, à protéger les équipes, à préserver la qualité, la sécurité ou la réputation de l’entreprise. Elle permet également d’évaluer son rapport à la gouvernance et à la responsabilité.

Un bon dirigeant ne cherche pas à éviter tout risque — cela reviendrait à renoncer à toute croissance. Il cherche à distinguer les risques qui créent de la valeur de ceux qui peuvent la détruire.

3. « Qu’avez-vous laissé de plus solide après votre départ ? »

C’est peut-être la question la plus exigeante.

Elle déplace l’évaluation du candidat vers sa capacité à construire quelque chose de durable : une organisation plus robuste, une équipe plus autonome, une culture plus claire, des processus plus fiables, une stratégie mieux comprise ou une entreprise mieux préparée aux mutations à venir.

Un dirigeant qui ne laisse derrière lui que des résultats ponctuels laisse une empreinte limitée. Un dirigeant qui laisse une organisation plus solide crée de la valeur bien au-delà de son passage.

Évaluer la capacité d’arbitrage, pas seulement le discours

Ces trois questions ont un point commun : elles ne cherchent pas à obtenir une réponse idéale. Elles cherchent à comprendre une pratique.

Elles permettent d’évaluer :

• La capacité d’arbitrage du candidat, entre court terme et long terme.
• Sa pratique de gouvernance, notamment sa manière d’associer les équipes, les actionnaires et les parties prenantes aux décisions structurantes.
• Sa conception de la performance, au-delà des indicateurs financiers traditionnels.
• Sa capacité à construire une entreprise résiliente, capable de traverser les cycles économiques, réglementaires et technologiques.

C’est précisément à ce niveau que se joue la différence entre un profil séduisant sur le papier et un dirigeant réellement capable d’accompagner une entreprise dans la durée.

Performance et impact : une même grammaire pour les dirigeants de demain

Pour les PME, les ETI et les entreprises soutenues par des fonds d’investissement, le recrutement de dirigeants devient un enjeu stratégique majeur. Il ne s’agit plus uniquement de trouver un profil expérimenté, opérationnel ou immédiatement disponible.

Il s’agit d’identifier des leaders capables de piloter des trajectoires complexes : rentables, responsables, humaines et durables.

Notre métier, en tant que cabinet d’Executive search certifié B Corp, consiste précisément à repérer ces dirigeants : ceux pour qui performance et impact ne sont pas deux objectifs concurrents, mais une même manière de conduire une entreprise.

Parce que l’entreprise de demain ne se construira pas en choisissant entre résultat et responsabilité.
Elle se construira avec des dirigeants capables de faire des deux une force.